Faut-il abandonner la hiérarchie traditionnelle de l’entreprise ?

Le mois dernier, le site de ecommerce Zappos annonçait avoir supprimé les intitulés de poste de ses employés. Cette atteinte à la hiérarchie traditionnelle de l’entreprise a depuis provoqué le buzz sur le web, suscitant à la fois l’enthousiasme et les critiques.

Fondée en 1999, Zappos n’est pas du genre à faire comme tout le monde. L’entreprise est connue pour offrir à ses nouvelles recrues la possibilité de démissionner et d’emporter au passage une enveloppe confortable, un test de loyauté permettant de ne garder que les employés les plus attachés à la marque.

Le poids lourd du e-commerce s’est aussi fait un nom grâce à son excellente expérience client et la grande satisfaction de son personnel.

Chez Zappos, le bonheur, c’est essentiel. C’est donc tout naturellement que la startup a sauté le pas et suivit le chemin de l’holacratie en supprimant les intitulés des postes, en interne tout du moins. Mais Zappos n’est pas la seule à avoir pris cette décision. D’autres organisations plus petites comme l’entreprise de web design 37Signals et Medium, la nouvelle startup de Evan William, le cofondateur de Twitter, l’ont suivie.

L’holacratie peut-elle devenir le nouveau mode de fonctionnement pour les startups?

A l’instar des entreprises qui suivent le modèle holacratique, les startups doivent se focaliser principalement sur leurs objectifs. Si l’holacratie supprime la chaine de commandement au sens traditionnel du terme, elle ne s’acquitte par pour autant d’une structure organisationnelle. Elle permet en revanche aux employés d’être plus impliqués dans l’entreprise et de pouvoir prendre le lead sur plus de sujets.

Brian Robertson a créé ce concept d’holacratie en s’appuyant sur le grec holon (le « tout »). Il dirige aujourd’hui HolacracyOne, une entreprise de conseil qui aide les entreprises à faire la transition vers ce modèle.

Le concept est basé sur une structure de cercles auto-organisés. Chaque cercle doit remplir une série de sous-objectifs classés sous un objectif principal et est composé de rôles clés, core roles, (lien de direction, lien de représentation, facilitateur et secrétaire) et de rôles définis, defined roles, accomplis par les différents membres de l’équipe. Le cercle le plus large représente l’objectif principal de l’entreprise, celui englobe des cercles plus petits en charge des objectifs plus spécifiques. 

Chaque objectif est constitué d’une série d’items alloués aux différents ‘rôles’ qui composent le cercle. Certains membres de l’équipe peuvent contribuer à plusieurs cercles, en étant par exemple le lien de direction d’un cercle et responsable de la marque d’un autre.    

La principale richesse de ce modèle, mise à part sa fluidité, repose sur les deux types de réunions qu’il offre : les réunions opérationnelles et de gouvernance. Les réunions de gouvernance servent à définir les rôles et restructurent les cercles, tandis que les réunions opérationnelles permettent de déterminer les défis à venir, la stratégie et les étapes suivantes. Ces deux types de réunions, basées sur la transparence et la mesure, permettent de résoudre les tensions, définies comme étant les décalages qui peuvent exister entre là où en est une entreprise à un moment donné et la direction qu’elle souhaite prendre.

Ce diagramme représente le mode de fonctionnement de chaque cercle.

Sur le papier, tout se tient mais les feedbacks sont mitigés. D’un côté, le fait que les cercles s’autogèrent amplifie le besoin d’embaucher des employés qui correspondent à la culture de la boîte, un point souvent problématique. De l’autre, cela permet de faire du tri parmi les recrues décevantes un peu plus tôt dans le processus.

Les startups ont besoin de pouvoir s’adapter continuellement et la bureaucratie traditionnelle est souvent considérée comme un obstacle au changement. Ce modèle transversal apporte de la fluidité et permet de placer les employés là où ils sont les meilleurs et de leur permettre de se reconvertir.

Pourtant, pour réussir à adapter rapidement leurs services à la demande (en menant les fameuses itérations), les entrepreneurs doivent avoir une vision globale de leur produit. En répartissant l’autorité et le pouvoir de décision à des petites équipes, cette vision pourrait se perdre et entraver la réussite.

L’holacratie place l’objectif de l’entreprise, et non les personnes en premier, une approche qui permet de maintenir l’équipe soudée et concentrée sur ces objectifs à court et long terme. Les défenseurs du multitasking voient notamment l’holacratie comme une solution au burn-out et à la déprime. Elle encourage les talents à s’orienter directement là où ils sont les plus efficaces, sans avoir à butter sur des tâches déconnectées les unes des autres.    

Mais donner à ses employés la possibilité de prendre des initiatives et créer un esprit d’équipe ne suffise pas pour faire fonctionner l’holacratie, il faut aussi que les entrepreneurs impose une transparence totale et passe du temps à travailler directement avec leurs employés, ceux que les fondateurs essayent de faire grandir leur entreprise ne peuvent pas faire.

Dans ce cadre, ce modèle est-il viable si les cadres sont absents du bureau, occupés à négocier de nouvelles affaires par exemple ?  Et pour les équipes qui ne travaillent pas en open space, est-ce que les bénéfices sur le long terme compenseront les efforts fournis et le temps passé pour mettre en place ce nouveau modèle ?

Par ailleurs, on peut facilement imaginer que les ‘liens de direction’ récupèrent les travaux qui ne sont plus confiés à d’autres membres de l’équipe et qu’ils finissent avec plus de responsabilités qu’ils ne peuvent en assumer.

Mais le modèle, lancé en 2010, est encore relativement jeune et peu connu, il peut donc être adapté. Medium a déjà mis en place des cercles de mentorat et Zappos continue d’utiliser les intitulés de fonctions en externe pour plus de clarté auprès de ses partenaires et clients. Les entreprises qui souhaitent aller plus loin pourront traduire leurs objectifs en Objective and Key Results (OKRs), soit en français Objectifs et Principaux Résultats, mesurables.

Bien que l’holacratie ait été conçue pour des startups réactives, il faudra encore pas mal de temps avant que l’on puisse affirmer que c’est un modèle sans faille pour les startups qui viennent de se lancer. Une chose est sûre, une équipe excellente est nécessaire pour que ce modèle fonctionne, il faut donc plus que jamais chercher à recruter des employés motivés et ayant la bonne culture.

Pendant ce temps-là, Tony Hsieh, le PDG de Zappos, prendra sur ses propres fonds pour transformer Las Vegas, où est basé Zappos, en un système holacratique complet.

Vous trouverez ici un exemple interactif de l’organisation de HolacracyOne pour comprendre comment fonctionnent concrètement les holacraties. 

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