بقلم شارال إزيمان، مؤلفة كتاب “The Marketing Movement”

حين يقول المؤسسون: "سنستثمر في التسويق لاحقًا"، يبدو القرار منطقيًا في الظاهر. المنتج أولًا، ثم التمويل، ثم الترويج. لكن في الواقع، نادرًا ما يكون الأمر متعلقًا بالتوقيت وحده. في كثير من الأحيان، يكون تأجيلًا لسؤال أعمق: ما الذي تمثّله هذه الشركة فعلًا؟

غالبًا ما يُنظر إلى التسويق كمرحلة تلي تطوير المنتج أو تحقيق بعض الزخم الأولي. وكأنه خطوة تأتي بعد اكتمال منتج جاهز للعرض أو البيع. لكن هذا التصور يتجاهل دور التسويق في البدايات. فالتسويق المبكر لا يروّج فحسب، بل يحدد الاتجاه أيضًا. يساعد على توضيح الرسالة، ويضع الفكرة تحت الاختبار مبكرًا، ويدفع المؤسسين إلى تحديد موقعهم قبل أن يفعل ذلك السوق نيابةً عنهم.

وفي منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، تزداد أهمية هذا الفارق أكثر من أي وقت مضى. لم يعد رأس المال يتدفق بالسهولة التي كان عليها سابقًا، والمستثمرون يطرحون أسئلة أكثر صرامة حول قدرة النموذج على الصمود، وتحقيق الربحية، وموقع الشركة في السوق على المدى الطويل. أما المشترون من الشركات الكبرى، خصوصًا في أسواق الخليج، فيتحركون بتأنٍ محسوب ويعتمدون بشكل كبير على الثقة في قراراتهم. وفي بيئة كهذه، الغموض ليس تفصيلًا يمكن تجاوزه، بل قد يتحول إلى نقطة ضعف.

غالبًا ما يكون المؤسسون مرتبطين بشدة بما يبنونه. الحماس يكون واضحًا داخل الفريق، لكن تظهر درجة من التوتر عندما تخرج الفكرة إلى الجمهور. سواء كانت منتجًا أو خدمة أو منصة أو حتى علامة شخصية للمؤسس نفسه، فهي تحتاج إلى عرض واضح وموقع محدد في السوق.

المشكلة التي تتكرر كثيرًا ليست تقنية، بل تتعلق بالهوية.

معظم المؤسسين يدركون أن فكرتهم قد لا تكون جديدة بالكامل. نحن نعمل في سوق عالمي مترابط، حيث تتشابه التقنيات وتتقاطع فجوات السوق والفرص. ما يميز فكرة عن أخرى لا يعتمد غالبًا على كونها غير مسبوقة فقط، بل على التوقيت، وطريقة تقديمها، والقناعة التي تقف وراءها. وهذه القناعة يصعب اصطناعها عندما تصبح الفكرة أمام عملاء أو شركاء أو مستثمرين.

هنا يظهر دور مبكر للتسويق كثيرًا ما يتم التقليل من أهميته. فالتسويق في هذه المرحلة لا يعني الترويج فقط، بل يعني توضيح الفكرة ووضعها في إطار مفهوم. فإذا لم تتمكن من شرح ما الذي يميز شركتك ولماذا تستحق الانتباه أو التمويل أو الثقة، فربما لديك فكرة، لكنك لم تحسم مكانك بعد.

أفكر أحيانًا في الأفكار في مراحلها الأولى كأنها مادة خام، كأنها ألماس مدفون في الأرض. الألماسة الخام لا تلمع. يسهل تجاهلها، ولا تصبح قادرة على جذب الانتباه إلا بعد وقت وضغط وعمل دقيق. والأفكار لا تختلف كثيرًا عن ذلك. في بدايتها لا تكون واضحة أو لافتة، قد تبدو عادية أو غير مكتملة، لكنها مع الوقت والعمل والتطوير تصبح أكثر وضوحًا وقابلية للعرض.

بناء الهوية — وأحيانًا تعديل المنتج نفسه —هو جزء من هذه العملية. يشبه قطع الحجر وصقله، يعني اختيار ما يجب التركيز عليه، وما يمكن الاستغناء عنه، وما يحتاج إلى تحسين. كما يعني الاعتراف بأن ليس كل حجر ألماس، ولا كل فكرة مؤهلة للنمو والتوسع. التسويق الجيد يفرض هذا التقييم مبكرًا، عندما لا يزال المشروع قابلًا للتشكّل والتعديل.

ثم يأتي الطلب لاحقًا، لكنه لا يظهر من فراغ ولا يأتي منفصلًا عن هذه المرحلة. فهو يتكوّن عندما تخرج فكرة واضحة ومتماسكة إلى السوق وتطرح سؤالًا تجاريًا مباشرًا: هل تضيف قيمة فعلية؟ هل يمكن الوثوق بها؟ هل تستحق سعرها؟ وهل تستطيع أن تحافظ على جاذبيتها خارج دائرة مؤسسها؟

كثير من المؤسسين يخلطون في ترتيب هذه الخطوات. ينظرون أولًا إلى الخارج: إلى المنافسين، إلى الاتجاهات، إلى ما نجح في أسواق أخرى. وفي منطقة مثل الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، حيث تُستنسخ نماذج عالمية محليًا باستمرار، يصبح إغراء تقليد ما ينجح في مكان آخر قويًا. لكن عندما يكون التموضع قائمًا على التقليد لا على قناعة واضحة، تكون النتيجة تشابهًا لا تميّزًا حقيقيًا.

الاعتماد على التقليد لا يصنع تميزًا حقيقيًا. السؤال الأهم هو: هل الفكرة قوية بما يكفي لتخلق طلبًا خاصًا بها؟

وبالطبع، ليس كل المؤسسين يؤجلون هذا العمل. كثيرون يبدأون مبكرًا في التفكير في موقعهم في السوق. يختبرون افتراضاتهم، يراجعون طريقة عرض فكرتهم، ويقبلون أن الوصول إلى وضوح يحتاج وقتًا. أحيانًا يكتشفون أن الفكرة نفسها تحتاج إلى تعديل. وهذا ليس فشلًا، بل جزء طبيعي من البناء.

المشكلة تظهر عندما تصبح عبارة "لنفعل ذلك لاحقًا" أمرًا معتادًا.

هذه العبارة تبدو منطقية، خاصة في أسواق تضيق فيها الميزانيات ويصبح الحفاظ على فترة التشغيل أولوية. لكن في كثير من الأحيان، يكون التأجيل مجرد إرجاء لمواجهة ضرورية. يظن المؤسسون أنهم يوفرون المال، لكنهم في الواقع يؤخرون حسم أمور أساسية. والوضوح المؤجل لا يختفي، بل يظهر لاحقًا في وقت تكون فيه الخيارات أقل.

وفي بيئة التمويل الحالية في المنطقة، يحدث ذلك بسرعة. المستثمرون يتوقعون عرضًا أوضح للفكرة في مراحل مبكرة. العملاء من الشركات الكبرى يريدون مصداقية قبل اتخاذ القرار. والتوسع من سوق إلى آخر — من السعودية إلى الإمارات إلى مصر — يكشف أي تناقض في الرسالة أو الهوية. ومن دون تعريف واضح لما تمثله الشركة، قد يؤدي التوسع إلى مزيد من الالتباس بدلًا من نمو فعلي.

عندما يؤجل المؤسسون هذا العمل لفترة طويلة، يبحثون لاحقًا عن حل سريع. يوظفون من "يضبط" التسويق خلال أسابيع. لكن ما يحتاجونه في الغالب ليس تحسينًا شكليًا أو تعديلًا في الرسائل، بل عملًا أساسيًا كان يجب أن يُحسم في وقت مبكر، عندما كانت الشركة أصغر وأكثر مرونة.

فمن دون وضوح حول لمن تتوجه الشركة، وماذا تمثل، وأين تقف في السوق، لا يبقى هناك الكثير يمكن تحسينه على السطح.

المشاريع التي تتجاهل هذه المرحلة لا تسقط فجأة. بل تتآكل تدريجيًا. تتبدل رسائلها من وقت لآخر بحثًا عن استجابة أفضل. يتغير الخطاب، يتشوش الجمهوري، وتضعف القناعة التي انطلقت منها الفكرة في البداية.

الكلفة الحقيقية لتأجيل التسويق في المراحل الأولى لا تقتصر على بطء النمو، بل تمتد إلى فقدان البوصلة وتآكل الهوية. الفكرة التي بدأت بقناعة قوية تصبح أقل تحديدًا مع الوقت.

أي مشروع يبدأ برغبة في النمو أو في تقديم قيمة حقيقية. والتسويق المبكر يساعد على تعريف هذه القيمة بوضوح، بذلك يصبح النمو نتيجة مقصودة، لا مجرد مصادفة. وفي أسواق تعتمد كثيرًا على السمعة والثقة، هذا الوضوح ليس تفصيلًا إضافيًا، بل جزء من الأساس.

تجاهل التسويق في البداية لا يعني فقط تأجيل الترويج، بل تأجيل تعريف الشركة لنفسها. وهذا لا يختفي مع الوقت، بل يظهر لاحقًا في لحظة يكون فيها الضغط أكبر والتعديل أصعب.

في النهاية، المشاريع التي تستمر في المنطقة ليست تلك التي تنتظر اليقين، بل تلك التي تحسم مبكرًا ما الذي تمثّله — ولا تترك هذا القرار للسوق.